Cuestionan a ministro de Agricultura por presunta auditoría irregular en un hospital

El ministro de Agricultura, José Manuel Hernández, ha sido denunciado por el procurador de la Contraloría Jaime Ortiz por delito de negociación incompatible. Esto por irregularidades en las operaciones de implementación de equipos durante la construcción del Hospital del Niño, sede San Borja entre los años 2009 y 2013.

El actual titular del sector era en ese entonces representante legal de la consultora Ata Kukova, encargada de auditar en nombre del Estado si las empresas que construían y equipaban al centro de salud cumplían con sus trabajos y evitar sobrecostos, según un reportaje del dominical Cuarto Poder.

Para el procurador, hubo sobrevaloración en una obra cuyo tiempo de construcción debió ser de 400 días, pero que duró un total de 1050 días. La obra costó unos 120 millones y medio de soles. Por esto, denunció a 16 funcionarios responsables de la obra.

El consorcio Ata supervisó diferentes obras, entre las cuales hubo algunas que "no eran indispensables" según la denuncia penal. Por ejemplo, un incinerador de restos patológicos que no funcionó, pese a que Hernández, como representante de la consultora, dio el visto bueno. 

De igual modo ocurrió con una unidad de transplante de órganos que se colocó dentro del área de Hospitalización, algo que no estaba permitido pero que fue avalado por la consultora a cargo del actual ministro.

Respuesta de Hernández. Luego de la denuncia que lo responsabiliza de beneficiar ilegalmente a contratistas que laboraron en la construcción del hospital que ahora funciona apenas al 68%, el titular de Agricultura respondió.

"Ese contrato (el de supervisión al hospital del Niño) fue entre 2009 y 2013. La denuncia es ahora solo una investigación preliminar. El procurador ha pedido que se denuncie, pero el fiscal determinó que es negociación incompatible de funcionarios públicos", dijo en el dominical de América TV.

A él lo ponen como tercero partícipe porque no era funcionario del Estado en ese momento.

Aseguró que su función era verificar el cumplimiento de los documentos del contrato y que podía ver cosas que estaban mal pero no tenían área de influencia, como intervenir en el presupuesto para evitar los costos. Dijo incluso que su consorcio informó de los sobrecostos pero que la realización de los pagos la decidió el Ministerio de Salud de ese entonces mediante otro proceso legal de arbitraje.

"El supervisor no aprueba, no dice qué se debe pagar. La entidad pide lo que quiere que se cambie", dijo.

Aseguró que él recién se enteró de esta denuncia en agosto de este año, después de haber sido elegido ministro del gabinete de Pedro Pablo Kuczynski. El 8 de agosto presentó una carta donde le pedía al fiscal una ampliación del caso.

"El día 21 de julio había renunciado a la consultora Ata, hasta ese momento no sabía del proceso", comentó. El ministro Fernando Zavala está al tanto de lo ocurrido y ha visto documentos del caso, según refirió Hernández.

FUENTE:http://rpp.pe/politica/gobierno/cuestionan-a-ministro-de-agricultura-por-presunta-auditoria-irregular-en-un-hospital-noticia-1008057

Auditoria de Calidad

Auditorías del Producto:

Las auditorías del producto tienen como fin comprobar que los productos están en conformidad con la documentación técnica (planos, especificaciones, normas, disposiciones legales, etc.), por lo que aparte de la propia documentación técnica requerida, se necesitan los medios de medida y ensayo necesarios para comprobar los productos. En realidad se trata de asignar al producto una Nota de Calidad en concordancia con el grado de conformidad con las especificaciones. En la mayoría de los casos, a cada producto, en función de cada característica o propiedad especificada, se le asigna un número de puntos de control (Pc), atribuyendo a cada característica que no cumpla lo especificado, unos puntos de demérito (Pd), que se estiman en función de la importancia del defecto, de tal forma que efectuando el cociente entre ambos valores (a = Pd/Pc), nos da un número inferior a la unidad pero de valor tanto mayor cuantos más puntos de demérito obtengamos. Si este número se lo restamos a la unidad ( 1 - a ), podemos utilizarlo multiplicándolo por diez ( 10(1-a) = 10(1-Pd/Pc) ), o como potencia de diez ( 10(1-a) ), etc., para obtener la nota de calidad. Los puntos de demérito que represente el incumplimiento de cada característica se valorarán fundamentalmente a través de su importancia (crítica, importante, menor. e irrelevante), así como de su diferencia con el valor exigido ( más del 100 % del campo de tolerancia, entre el 50 y el 100 % del campo de tolerancia, etc.). Aunque puede parecer complicado, el sistema es muy simple, y realmente, utilizando un coeficiente (k) que multiplique a a, cuyo valor inicial sería 1, pueden establecerse los objetivos anuales de mejora de la nota de calidad variando simplemente este valor a 1,1, a 1,15, a 1,2, etc.

La extracción de muestras ha de ser totalmente aleatoria. 

Las Auditorías del Producto pueden comprender dos aspectos:

1.La medida de la evolución de la Calidad del Producto.

2.La valoración de la Calidad del Producto.

Auditoría de la Evolución de la Calidad del Producto:

Con esta auditoría se recoge la Nota de Calidad del producto para cada sección o fase del proceso de producción, por ejemplo, Mecanización, Montaje, Pintura, Embalaje, etc. Esta Nota de Calidad se establece en función de los defectos detectados en cada sección o servicio inspeccionada, entendiendo que dicha inspección se realiza sobre el producto, y con la documentación técnica que a dicho producto afecte en la fase que esté. Normalmente la periodicidad de su realización suele ser mensual por lo que aparte de la Nota de Calidad mensual, se puede efectuar el cálculo de la nota acumulada para comprobación de la cumplimentación de los objetivos anuales, o fijación de señales de alerta si la nota de calidad se sitúa por debajo de valores preestablecidos. Esto es muy conveniente, pues si la nota de calidad de una determinada fase o sección se encuentra siempre con señal de alerta, suele necesitarse la realización de inversiones para su remodelación.

Auditoría de la Valoración de la Calidad del Producto:

Esta auditoría consiste en retirar después del control final o una vez ingresados en almacén, un número de productos de los dispuestos para su envío a cliente. El número de productos a retirar de una misma referencia, será función del número de equipos fabricados, y dado que en general, la realización de todos los controles y ensayos, suele ser destructivo, ha de corresponder a un número muy limitado de unidades. La elección de las referencias de los productos a ensayar se realizará totalmente al azar. Si se trata de productos complejos que realicen una función por sí mismos, y no solo de elementos simples se efectuará con ellos una prueba de fiabilidad según norma previamente establecida. Superados los ensayos, se realizará por parte de los auditores, un estudio de los elementos que compongan el conjunto ensayado para poder determinar el deterioro sufrido por cada elemento. La valoración de los productos se realizará a través de una Nota de Calidad aunque en este caso, se trasladarán a un Informe del producto. Si los resultados obtenidos son correctos, se archivará el informe, enviando copia del mismo a la Gerencia. Si los resultados no son correctos, en el informe se indicará la decisión que crea conveniente adoptar el auditor con el resto del material almacenado correspondiente a la misma referencia y el mismo lote de fabricación, enviando una copia del informe a la Gerencia. Las decisiones a adoptar podrán ser :

• Comunicar a los clientes la existencia de equipos defectuosos procediendo a su sustitución.
• Retirar los productos almacenados y proceder a su recuperación.
• Recuperar los equipos, aprovechando de ellos únicamente los elementos que se ajusten a especificación, enviando los defectuosos a chatarra.

Etapas de las auditorías:

Toda auditoría consta de las siguientes etapas:

• Planificación, entendiendo por tal la elección del tipo de auditorías a realizar, la plasmación documental de los procedimientos de realización de las mismas, entendiendo que en el caso de la realización de una auditoría del producto, es necesaria la programación de mediciones y ensayos a partir de los planos y normas de ensayo, la elección del personal auditor que puede ser único, o distinto en función del tipo de auditoría a realizar, y la fijación de su periodicidad (mensual, anual,...). En ocasiones es conveniente asignar una única persona para planificar y dirigir la realización de todas las auditorías, es decir, nombrar un líder que reúna unas características idóneas en cuanto a formación y carácter, para la realización de esta tarea.
• Realización de auditorías según procedimiento y plan definidos. Es conveniente que el personal que va a ser auditado conozca con antelación tal hecho, y lo mejor desde el punto de vista práctico es que la realización de auditorías sea sistemática, y el propio director o responsable del área a auditar transmita a sus subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditorías sistemáticas van a realizarse para que presten su mayor colaboración. Posiblemente si se sigue este sistema, al recibir los responsables esta comunicación, tratarán de inculcar en sus subordinados la necesidad de que todo esté "en perfecto estado de revista" como se decía antiguamente, lo que inicialmente podría alterar los resultados, pero si las auditorías son periódicas, esto dejará de producirse, y sin embargo el que el responsable comunique a sus subordinados las fechas de realización, así como la recomendación de que presten su máxima colaboración, confiere a las auditorías un papel destacado e importante dentro del sistema. Los documentos que recojan los resultados de las auditorías, es decir, respuestas, comprobaciones, resultados de medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados entre auditor y auditado, de tal forma que recojan la conformidad de ambos, evitándose discusiones inútiles. Se trata de auditar la efectividad del sistema, tanto a través del propio sistema y su grado de cumplimentación, como a través de la calidad del producto obtenido, por lo que es necesario, para poder establecer las acciones correctoras, determinar el grado de cumplimentación del sistema, y su relación con la calidad del producto final. Si el fin del establecimiento de un sistema de calidad es obtener un producto de calidad es totalmente necesario comprobar su efectividad, sino se consigue este objetivo es necesario cambiar el sistema, y discutir o perseguir a las personas que lo aplican.
• Evaluación de los resultados de la auditoría. Toda auditoría ha de realizarse para obtener una nota final que sirva, aunque solo sea comparativamente, para medir la evolución, tanto de la implementación del sistema, como de la calidad del producto. Lo que se pretende es la obtención de una valoración totalmente objetiva por lo que el sistema de valoración ha de ser consensuado, y además, experimentado durante cierto tiempo, para poder fijar las señales de alerta, índices de ponderación, etc.
• Redacción de informe y propuesta de medidas correctoras, si se considera necesario, con expresión de su grado de urgencia. Una vez valorada la auditoría y antes de la redacción del informe final y propuesta de las medidas correctoras, es conveniente la reunión con el director o responsable máximo afectado por la auditoría para que sea el primer informado y pueda incluso colaborar en la propuesta de medidas correctoras así como en la decisión sobre la urgencia de las mismas, pues es conveniente que tanto el informe de la auditoría como la propuesta de medidas correctoras, lo asuma como algo propio, entre otras cosas porque a veces, podrá ejercer más presión sobre la Gerencia que el propio auditor, sobretodo si alguna de las medidas propuestas corresponden o requieren inversiones.
• Introducción a la Calidad
• Sistemas de Calidad

FUENTE:http://www.mgar.net/soc/isoaud.htm

Las mejoras globales del mar a la norma ISO 9001: 2015 Acreditación

Global Marine Systems Limited ha anunciado que ha tenido éxito en la mejora de su certificación ISO 9001 a la nueva Norma Internacional de Calidad ISO 9001: 2015. Demostrando su compromiso continuo para estar a la vanguardia de los avances en esta disciplina, Global Marine es una de las primeras compañías en la industria para lograr la acreditación de la norma de calidad revisado.

transición temprana de la compañía a la norma, por delante del plazo de septiembre 2018, ofrece una serie de beneficios tanto para la empresa y, a su vez, los clientes. La certificación ISO 9001: 2015 proporciona la seguridad de que Global Marine ha evolucionado su sistema de gestión para satisfacer las crecientes necesidades de los clientes y otras partes interesadas clave, identifica las necesidades futuras de los clientes, mejora la retención de clientes con un mejor servicio al cliente y gestión de la cadena de suministro de direcciones de manera más eficaz.

William Christie, Director de Certificación, AJA Registradores Ltd, dice: "Felicidades a todos en Global Marine para lograr la certificación ISO9001: 2015. Los cambios dentro de esta revisión de la norma requerida Global Marine no sólo para demostrar un sistema de gestión de la calidad estaba en su lugar, pero que el sistema fue diseñado y continuamente aplicadas para proporcionar el equipo de liderazgo de información valiosa con el fin de reaccionar positivamente a la empresa cada vez más cambiante situaciones. Este nuevo enfoque de gestión de riesgos comerciales proporcionará confianza a sus clientes actuales y potenciales de su compromiso con el éxito en el futuro ".

Lorena Harrison, Calidad y Cumplimiento Manager en Global Marine añade: "La participación de las personas en toda la organización, junto con el apoyo del equipo de alta dirección, se ha habilitado una transición suave de la norma ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015. Si se aloja por delante de la curva, Global Marine envía un mensaje claro a todos los clientes, tanto actuales como futuras, que está tomando el llevar y un enfoque proactivo para la gestión de la calidad ".

Esta acreditación demuestra una tendencia continua de la excelencia y el compromiso de toda la empresa tanto a las normas de salud y seguridad y calidad. Este éxito sigue a la reciente "Orden de Distinción" ROSPA otorgado por su excelente rendimiento en materia de salud y seguridad durante un período de 17 años consecutivos.

FUENTE:http://www.scandoil.com/moxie-bm2/news/global-marine-upgrades-to-iso-90012015-accreditati.shtml

Diferencias entre el ISO 9001 del 2008 y el 2015

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) reconocida internacionalmente, siendo un referente mundial en SGC y superando el millón de certificados en todo el mundo.

Esta norma mejora los sistemas de gestión de calidad así como los procesos organizativos con los que cuenta una empresa aumentando la calidad de sus productos o servicios, así como cumpliendo con las exigencias comerciales y sociales, tanto para los clientes como para otros grupos de interés.

Aun siendo una norma voluntaria, las empresas que optan por ella pueden compararse entre sí además de generar mayores niveles de confianza entre los clientes.

Un sistema de gestión basado en la norma UNE-EN-ISO 9001 permite a cualquier organización demostrar su capacidad para administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios de forma coherente, así como satisfacer los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Además, permite a las organizaciones avanzar hacia otro tipo de certificaciones de sistemas de gestión del medio ambiente, la seguridad o la responsabilidad social.

La entidad que se certifica bajo el paraguas de la ISO 9001 se compromete a mantener y mejorar la eficacia y adecuación del sistema de gestión de la calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora, construyendo las bases de la gestión de la calidad e invitando a la empresa hacia un proceso de mejora continua. Otro punto importante, es el aumento de la motivación y participación de personal, así como mejora la gestión de los recursos.

Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos basada a su vez en el ciclo de mejora continua PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar).

Versiones de la norma ISO 9001: 2008 vs 2015

La norma ISO 9001 tiene establecida una frecuencia de revisión de la misma de 5 años para mantener al día sus contenidos y requisitos y adaptarlas a las últimas tendencias.

En estos momentos se está gestando la nueva versión de 2015,  existiendo una serie de cambios.

ISO 9001 2015: Principales cambios

-Nuevo esquema común de organización del contenido de la norma.

-Se elimina la necesidad de manual de la calidad y de representante de la dirección (la alta dirección  participa en las auditorías).

-Énfasis en los términos “riesgo” y “eficacia”. Se pide a las organizaciones que identifiquen el  contexto en el que operan y localicen los riesgos y oportunidades que deben ser tratadas.

-Se introduce el concepto de gestión de cambio.

-Los registros y documentos pasan a denominarse “información documentada”

-Se refuerza el enfoque por procesos. Se amplía el concepto de cliente a parte interesada.

-Se elimina el concepto de acción preventiva.

-Se va a instar a las organizaciones al aprovechamiento de las oportunidades de mejora.

En el siguiente esquema, podremos ver los cambios más significativos entre la versión del 2008 y la nueva versión del 2015:

ISO 9001 2008: ¿Qué cambios tendrán que realizar las empresas certificadas bajo esta versión?

Hasta la aparición del borrador final previsto para septiembre / octubre del 2015, no es necesario realizar ningún cambio en el sistema de gestión. Una vez aparezca la publicación definitiva de la norma del 2015, se deberán de identificar los cambios que puedan afectar a nuestro sistema de gestión.

Dispondremos de un periodo de transición de 3 años, que empezará desde la publicación de la norma a finales del 2015 hasta finales del año 2018.

Las nuevas certificaciones que se emitan de ISO 9001, ya se realizarán bajo el nuevo estándar es decir, el ISO 9001 2015, desde ahora hasta el 2017 se podrá elegir entre las normas del 2008 o del 2015.

FUENTE:http://www.larescvalenciana.org/iso-9001-que-diferencias-hay-entre-la-del-2008-y-la-del-2015/2015/06/18

El estándar de gestión ISO 9001 da un paso de gigante en 2015

Varios estándares ISO se están actualizando para dar mayor cabida a importantes desafíos actuales, como la Gestión de Riesgos, el Cloud Computing y la convergencia con ISO 20000 e ISO 27001. La revisión ISO 9001:2015, publicada recientemente, incorpora cambios considerablemente más sustanciales y profundos que los efectuados durante su última puesta al día en 2008.

Tras más de 25 años de existencia, el estándar de la Organización Internacional de Normalización (ISO) más implantado en el mundo, ISO 9001, sufre la modificación más importante desde su nacimiento para incorporar relevantes modificaciones, como, por ejemplo, la Gestión de Riesgos. También aportan novedades ISO 27001 (Seguridad) e ISO 20000 (Servicio) en este caso para proporcionar guías de cumplimiento para quienes prestan o reciben servicios directamente desde la nube.

Nuevas necesidades profesionales

Las empresas han cambiado mucho en los últimos años y leyes como la LOPD han obligado a una mínima Gestión de la Seguridad de al menos una parte de la información que tratan. Aquellas que además manejan datos de cierta relevancia o son sensibles a la importancia de controlar el acceso a determinada información, seguramente han implantado un SGSI y, cada vez en más casos se han certificado ISO 27001.

Del mismo modo, la Gestión de Riesgos con una visión amplia es un asunto con suma importancia y que en empresas con requisitos de compliance no pasa por alto. No en vano la figura del Risk Manager aparece ya definida en muchas compañías.

Por último, otro asunto que mucho tiene que ver con los dos anteriores es el uso de aplicaciones en modo SaaS o el externalizar el alojamiento de la información en Cloud. Quienes prestan o reciben servicios saben de la importancia de los SLAs y una buena definición de sus características. A todos ellos les interesará conocer ISO 27017 e ISO 27018.

Enfoque basado en riesgos

El estándar ISO 9001 es la herramienta de gestión de calidad más extendida en el mundo con más de un millón implantaciones en 184 países. En España, más de 80.000 organizaciones se han certificado, lo que sitúa a nuestro país entre los cinco primeros del mundo en número de reconocimientos. Con la nueva revisión, el concepto del riesgo juega ahora un papel mucho más importante dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

ISO 9001 proporciona la infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar a empresas y organismos públicos y privados a controlar y mejorar su calidad, rendimiento, eficiencia y excelencia de sus productos y servicios. Junto con ISO 14001 de gestión ambiental y OHSAS 18001 de prevención de riesgos laborales, ISO 9001 es uno de los estándares más demandados por las organizaciones en lo que se refiere a sistemas de gestión.

La nueva versión sigue una nueva estructura de nivel superior, de manera que sea más fácil de usar en conjunto con otros estándares y otorga mayor importancia a aspectos de Gestión del Riesgo. Ahora juega un papel mucho más importante como una función transversal y un elemento del sistema de gestión de calidad característico.

Entre las características principales podemos encontrar:

1. El estándar revisado ISO 9001:2015 incorpora la llamada "Estructura de Alto Nivel" (comúnmente conocida como HLS o Anexo SL), una disposición genérica que puede ser aplicada a todos los sistemas ISO, con los mismos términos y definiciones incluidos en otros estándares de gestión. Esto hace que su adopción sea más eficiente, barata y rápida, dado que conformará el futuro núcleo de todos ellos.

2. Enfoque basado en riesgos, lo que "obliga" a que en el futuro las organizaciones tengan que usar herramientas y prácticas de gestión de riesgos, de cara al desarrollo de mecanismos y acciones de mejora en el sistema de calidad.

3. Enfoque orientado a procesos, lo que obligará a una mejor definición de los mismos y de todos sus elementos relacionados.

4. Menor necesidad de procedimientos documentados, con la intención de hacer el sistema de gestión más flexible y trazable.

Todas las normas cuentan con un período de transición de tres años para migrar su sistema de gestión de calidad a la nueva revisión. Transcurrido este tiempo, la versión antigua del estándar -ISO 9001: 2008- y cualquier certificación asociada quedarán completamente desactualizadas. Renovarse en general y específicamente a ISO 9001:2015 puede ser una oportunidad para unificar la implantación de otros estándares, y en determinados casos, comenzar a dar pasos hacia una estrategia digital.

FUENTE:http://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/7188213/12/15/El-estandar-de-gestion-ISO-9001-da-un-paso-de-gigante-en-2015.html

Las 7 Herramientas Básicas de Calidad

Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto de técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para personas con poca formación en materia de estadísticas.

Las siete herramientas básicas son:

1. Diagrama de Ishikawa: También llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

2. Hoja de Verificación: También llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

3. Gráfico de Control: Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

4. Histograma: Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.  Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.

5. Diagrama de Pareto: También llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.

6. Diagrama de Dispersión: También llamado gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: También conocida como estratificación, es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos.

FUENTE:http://spcgroup.com.mx/7-herramientas-basicas/

Herramientas de gestión de la calidad en las empresa

Tenemos que tener en claro que la calidad no es lo más importante en una empresa. Si bien es muy importante, debemos reconocerla como un medio muy efectivo para alcanzar la meta de la organización.

Cualquier estrategia, proyecto o acción que se realice en la empresa, debe acercarnos a alcanzar los objetivos empresariales previamente definidos. Si una acción no acerca a toda la compañía a lograr un "desempeño financiero superior" -parafraseando a Shelby Hunt- esa acción no será una acción productiva.

De ello se desprende que el fundamento para la gestión empresarial parte de tener definidos los objetivos empresariales. Como todo en la vida, se deben tener objetivos claros y no confundirlos con los medios.

Desde la mitad del siglo pasado, los japoneses señalaron un camino y crearon una epidemia mundial por la búsqueda de la calidad. Hoy en día la empresa que no se enferme por esta búsqueda de calidad tiene pocas probabilidades de sobrevivir.

La búsqueda de calidad se inició con la aplicación de la estadística, una ciencia que luego de la segunda guerra mundial encontró en el mundo empresarial el caldo de cultivo correcto para desarrollarse y crecer. Incluso, avanzó con tal fuerza que hoy en día se habla de niveles calidad de Six Sigma. En la actualidad, empresas de producción y servicios aplican de manera estratégica las diferentes herramientas de calidad.

¿A qué nos referimos con diferentes herramientas de calidad? En el siglo XXI la calidad, junto a sus métodos y sus herramientas, invadieron toda la administración de la empresa y fueron más allá de las fronteras de las operaciones: tiñeron las finanzas, el marketing y, sobretodo, los recursos humanos con nuevos colores.

Los japoneses estructuraron una poderosa herramienta de calidad que permite no solo establecer los objetivos empresariales, sino también realizar con éxito el despliegue de los mismos a toda la organización, detalle fundamental para alinear a toda la compañía en la búsqueda constante del éxito empresarial. A esta herramienta la denominan Hoshin Kanri.

El desarrollo de nuevos productos, una gran necesidad para las empresas de alta tecnología y otros sectores empresariales, no quedó fuera de los alargados ojos japoneses, quienes desarrollaron otra efectiva herramienta que denominaron QFD (Quality Function Deployment).

El QFD estructuró de manera científica todo el desarrollo de nuevos productos y servicios, que va desde el escuchar adecuadamente la voz del cliente, hasta lograr las especificaciones técnicas correctas para el producto o servicio y para los procesos de elaboración, distribución, atención y servicio a los clientes. Sin perder la excelencia.

Si recorremos cada rincón de la administración empresarial, encontraremos diferentes herramientas de gestión de calidad que enfocan a la empresa en la satisfacción total de los clientes a través de la generación de valor para los mismos.

En la base de la recolección y análisis de datos del día a día (Daily Management), y con un enfoque cuantitativo, se encuentran "Las 7 Herramientas de Calidad": Diagramas causa-efecto, Plantillas de inspección, Histogramas, Gráficos de control, Diagramas de flujo, Gráficos de Paretto, y Diagramas de dispersión.

Por otro lado, para la gestión estratégica y gerencial, los japoneses desarrollaron "Las 7 Nuevas Herramientas de Calidad" con un enfoque cualitativo orientado a la toma de decisiones gerenciales: Diagrama de afinidad, Diagrama de relación, Matriz de análisis de datos, Diagrama Matricial, Diagrama de Árbol, Diagrama de decisiones, y Diagrama de flechas.

El enfoque Kaizen -y su proceso de mejora continua-, basado en el PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), ha logrado que muchas empresas alrededor del mundo alcancen niveles sorprendentes en los indicadores de gestión de calidad y satisfacción de sus clientes.

La realidad en las empresas peruanas es que muchas desconocen la existencia de las herramientas para la gestión de calidad. Otro grupo de empresas tienen un conocimiento vago de los conceptos de calidad y los confunden, además de no aprovecharlos en todo su potencial.

Pero también están las empresas que conocen las herramientas de calidad y saben que su aplicación requiere un constante aprendizaje en el uso correcto de las mismas, saben que requieren un enfoque estratégico para su aplicación y que la mejora de los procesos llevará a la mejora en sus flujos: flujo de producto o servicio, flujo de información, flujo de capacidades humanas y flujo del dinero.

FUENTE:http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2016/05/05/herramientas-de-gestion-de-calidad-en-las-empresas/

El cacao cumplió, la industria alimenticia no

LA HABANA, Cuba.- Hay una política de estimular a los productores de cacao a incrementar la producción, dado el alto precio con que se cotiza ese producto en el mercado internacional y el abandono de su cultivo, ocurrido en las zonas de donde históricamente se sacaba: los municipios de Baracoa, Imías, San Antonio del Sur y Yateras, en la provincia Guantánamo, así como Sagua de Tánamo, en Holguín, y en los municipios montañosos de las provincias Santiago de Cuba y Granma.

A tales efectos, el Ministerio de Finanzas y Precios (MFP) puso en vigor la Resolución No. 240/2015 en la que fija el precio de acopio del cacao. El propósito es que los productores obtengan márgenes de ganancias razonables, sin generar pérdidas a las empresas comercializadoras, y así incentivar la producción.

El precio de la tonelada de cacao listo para su procesamiento en la industria será de 177,84 dólares y el destinado a la exportación se pagará a 209,32 dólares.

Entre los productores de cacao, el incremento del precio ha sido muy bien acogido. Alexis Toirac Perera, director de la Empresa Agroforestal Café, Cacao y Coco de Baracoa, le aseguró al diario Juventud Rebelde que desde el inicio de la cosecha de cacao en enero y hasta al cierre de mayo los 1 800 agricultores dedicados al cultivo del cacao habían acopiado 1 300 toneladas, 150 más que el año pasado, una producción superior a la lograda en la etapa similar en el año 2014, que fue 1 227.

El quintal de cacao de primera calidad se paga en estos momentos a los agricultores entre 8,00 y 15,68 dólares.

Con la producción alcanzada, de acuerdo a lo expresado por Toirac Perera, las 1 500 toneladas contratadas con la fábrica de pasta de chocolate, licor, mantecas y polvo de cacao, ubicada en la ciudad de Baracoa fueron entregadas en el tiempo fijado.

La fábrica de chocolate de Baracoa fue construida hace 30 años con equipamiento procedente de la desaparecida República Democrática Alemana. Desde entonces  no se ha construido otra en el país.

El equipamiento de esa industria es obsoleto. Con capacidad para procesar 2 500 toneladas, solo  puede con 1 500 o 1 600 toneladas, por las constantes roturas de sus maquinarias y las prolongadas paralizaciones del proceso industrial.

Por tanto, es casi seguro que no logre asimilar todo el cacao que tiene depositado en su almacenes. La responsabilidad de esto recae en el Ministerio de la Industria Alimenticia, por su  mala atención a la Unidad Empresarial de Base (UEB) Fábrica de Derivados del Cacao de Baracoa. La alta cantidad de cacao prevista para cosechar entre enero y febrero de 2017 sorprenderá a la industria con el 80% de su equipamiento a punto de colapsar.

Como se puede apreciar, lo de la planificación y la integralidad productiva es pura palabrería. La aplicación de la Resolución del MFP que incentivó la subida del precio del cacao se tradujo en un crecimiento exponencial de la producción, pero la industria alimenticia no ha sido capaz de tomar medidas para garantizar el procesamiento de la cantidad de materia prima que le entregó a tiempo la agricultura.

Por las contantes paralizaciones del proceso fabril, los almacenes de cacao están a tope. Afortunadamente, por el momento esta cosecha no peligra: unas adecuadas condiciones de almacenamiento permiten que mantenga su calidad por seis meses y un poco más.

Pero estas afectaciones impactan en los bolsillos de los trabajadores. Si procesan poco y no logran cumplir la norma, bajarán sus salarios. Eso tiene muy preocupados a todos los que laboran en la fábrica. Los obreros continúan a la espera de que la industria alimenticia modernice su obsoleto equipamiento, con el cual no se puede garantizar un normal proceso productivo.

En el párrafo 101 de la Conceptualización aprobada en el VII Congreso del Partido Comunista se puede leer: “En el sistema de dirección de la economía está rediseñada la planificación como vía principal, con un enfoque integral en función del desarrollo económico, teniendo en cuenta la función del mercado, la que prioriza el aseguramiento de la eficiencia”.

En el caso de la Empresa Agroforestal Café, Cacao y Coco de Baracoa y la UEB Fábrica de Derivados del Cacao de Baracoa, este postulado no ha funcionado.

FUENTE:https://www.cubanet.org/mas-noticias/el-cacao-cumplio-la-industria-alimenticia-no/

Planificar la calidad en la industria manufacturera

No diremos nada nuevo si afirmamos que la gestión total de la calidad es una cuestión de suma importancia para la industria manufacturera en general. Hoy en día todos producimos según normativa de calidad. Pero, ¿Cómo planificamos la calidad en la empresa? ¿Cómo podemos optimizar este proceso de planificación de la calidad?

La planificación de la calidad es el proceso de establecer objetivos de calidad de largo alcance y definir un enfoque para alcanzar los mismos. En el presente artículo vamos a tratar de desgranar como organizar un proceso de planificación de la calidad en la empresa manufacturera.

En la definición anterior, si pretendemos ser justos con la realidad a la que se enfrenta una compañía, deberíamos añadir que, la planificación de la calidad va más allá de la planificación estratégica, porque se le añade un requerimiento de mejora continua o permanente. Lo importante es que la dirección y el personal trabajen juntos para asegurar la mejora continua usando el plan como vehículo, es decir, como herramienta.

Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmente desarrollan y aplican mecanismos de planificación descentralizados. Esto significa que la alta dirección se reserva el derecho de desarrollar la misión, y por otro lado, los departamentos y grupos desarrollan los objetivos de calidad y su aplicación.

Los planes de calidad difieren en términos de alcance, detalle, tiempo y aplicación. Existen tres tipos de planes: estratégicos, tácticos y operativos. Y se pueden elaborar a través de un análisis del entorno, de los clientes internos y externos, y de los recursos disponibles en la organización. Tras la etapa de análisis vendrá la planificación de las políticas objetivos y acciones concretas, para pasar, seguidamente a la ejecución, con una evaluación y retro alimentación del resultado obtenido.

Proceso de planificación de la calidad

El proceso de planificación de la calidad puede constar de varios puntos, que hemos reducido a seis puntos que consideramos elementales para la empresa:

Empezamos por la misión de la calidad cuyo desarrollo es un elemento crucial, pues proporciona dirección a la organización e indicadores a todos los implicados de lo que es importante para la organización. El informe de la misión debe ser por escrito, corto, claro y conciso. Tiene el rol estratégico de guiar a la organización a través del uso de la política de calidad. Se convierte así en el punto de partida del proceso de planificación de la calidad.

En segundo lugar situaríamos establecer una política de calidad. La política de calidad da directrices de qué debe hacerse, frente a cómo debe hacerse. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo y a toda la organización industrial. La política de calidad, para una mayor efectividad, deberá ser analizada tanto por agentes internos como externos, por lo que la organización tiene la obligación de comprometerse con las políticas.

El tercer paso lo constituye el generar los objetivos estratégicos de calidad. Para que el objetivo sea útil se tiene que poder determinar, que sea operativo, que se pueda medir y ser concreto. Podemos considerar varios métodos que dependen de circunstancias operativas, como son datos de actuaciones pasadas, el entorno externo, que podemos asimilar como el cliente, la fijación de estándares, o basarnos en los competidores. Los objetivos también podrán salir de la aplicación de técnicas de control de la calidad, incluidas en los propios procesos de calidad de las compañías. Cualquiera que sea la fuente y el alcance de estos objetivos deben ser comunicados y aceptados por el personal. Por ello deberían tener la capacidad de conocer a priori cuales van a ser estos objetivos y poder influir en su elaboración. A su vez, deben valorar también la mejora continua como elemento fundamental a todos los niveles.

El cuarto paso es establecer los planes de acción de la calidad. Las acciones son similares a las estrategias: formulan directrices de acción que son necesarias para cumplir tareas de calidad, fijadas en alcance y tiempo menor que las estrategias. Están directamente relacionados con temas de aplicación y resultados.

El quinto paso se corresponde con la ejecución de la estrategia de calidad. Entre sus aspectos más importantes encontramos la educación y la formación, la participación, la cultura-motivación, la tecnología, el proceso, la autoridad-poder, las estructuras compensatorias y las estructuras organizativas.

Como último punto encontramos el control y evaluación de la calidad. Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar su efectividad. Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan.

El desarrollo de un proceso de planificación de la calidad no es complicado. Con la guía de los seis puntos anteriores, podemos mejorar notablemente la planificación y mejorar la creación de valor para la industria.

FUENTE:http://www.interempresas.net/MetalMecanica/Articulos/125208-Planificar-la-calidad-en-la-industria-manufacturera.html

Principios de gestión de la calidad en ISO 9001:2015

En sus 25 años de existencia, la norma ISO 9001 ha conseguido despertar conciencia sobre la importancia de la calidad y extender políticas eficaces, demostrando una versatilidad extraordinaria y suponiendo el punto de arranque para otros sistemas.

A pesar del éxito conseguido se sigue trabajando para que la ISO 9001 continúe proporcionando una sólida base

para la gestión de la calidad en los próximos años, por lo que es necesario considerar los cambios en las prácticas

y tecnologías que las organizaciones aplican en sus SGC en los últimos años, así como el entorno cada vez más complejo en el que operan.

Los cambios más relevantes fueron comentados en un artículo anterior (NUEVA ISO 9001 VERSION 2015), pero la nueva versión de ISO 9001 incluye un documento denominado Anexo A, donde aparecen descriptos 7 Principios de la Gestión de la Calidad (Quality Management Principles), lo que representa un cambio notable pues actualmente la ISO 9001 vigente cuenta con 8 principios.

Los ocho principios actuales pasarán a ser sólo 7, pues los principios 4º “Enfoque basado en procesos” y 5º “Enfoque de sistema para la gestión” se unirán en uno solo, ya que los resultados deseados se logran de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

El anexo A del borrador de la Nueva ISO 9001-2015 contiene una descripción y una justificación de por qué una organización debe abordarlos.

Principio 1: Enfoque al cliente

Descripción. La gestión de la calidad tiene entre sus objetivos satisfacer las necesidades de los clientes y esforzarse en superar las expectativas de los mismos.

Justificación. El éxito de una organización se alcanza cuando atrae y retiene la confianza de los clientes. Para esto hay que entender las necesidades presentes y futuras que puedan tener.

Principio 2: Liderazgo

Descripción: Los dirigentes han de establecer las condiciones en que las personas de la organización van a participar en los logros de los objetivos de la empresa.

Justificación: Es necesario que la organización pueda alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para conseguir sus objetivos.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Principio 3: Compromiso del Personal

Descripción: Es esencial que la organización cuente con personas competentes y comprometidas en la labor de mejorar la capacidad de crear de la organización.

Justificación: Para una administración eficaz y eficiente es necesaria la participación y respeto de todos los niveles de la organización. Facilitan esta tarea, la mejora de habilidades y los conocimientos entre otros aspectos.

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Principio 4: Enfoque a procesos

Descripción: Los resultados más consistentes se logran con mayor eficacia y eficiencia cuando se entienden las actividades y se gestionan como procesos interrelacionados y coherentes.

Justificación: El sistema de gestión de la calidad se compone de procesos interrelacionados. La comprensión de cómo se llegaron a los resultados permite optimizar el rendimiento de la organización.

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5: Mejora Continua

Descripción: Las organizaciones exitosas cuentan con el enfoque en la mejora continua.

Justificación: La mejora es indispensable para mantener el rendimiento de una organización, reaccionar a los cambios internos y externos y crear nuevas oportunidades.

La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia

Descripción: Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más propensas a producir los resultados deseados.

Justificación: La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierto grado de incertidumbre. A menudo, implica múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su interpretación, que puede en ocasiones ser subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y posibles consecuencias no deseadas. Hechos, pruebas y análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en las decisiones tomadas.

Principio 7: Gestión de las relaciones

Descripción: Para el éxito sostenido, las organizaciones deben gestionar sus relaciones con las partes interesadas, como por ejemplo los proveedores.

Justificación: Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización. El éxito sostenido es más probable que sea logrado cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas para optimizar su impacto en su desempeño. La gestión de las relaciones con la red de proveedores y socios es a menudo de una importancia crucial.

Una organización, sus proveedores y otras partes interesadas son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

FUENTES:https://calidadgestion.wordpress.com/2013/12/09/principios-de-gestion-de-la-calidad-en-iso-90012015/

Hospital Metropolitano aun mantiene en pie su expansión en Costa Rica

El Hospital Metropolitano, en su modelo de formato público y precios asequibles, mantiene en pie su expansión en las siete provincias del país, pero no necesariamente en las cabeceras.

Su fundador y director médico, Roberto Herrera, explicó cómo han mantenido la inversión en su sistema de centro ambulatorio, pero con la capacidad de atender y estabilizar a cualquier paciente o emergencia con la calidad de un buen hospital.

Este año cerrarán con una inversión de $10 millones, que incluye remodelaciones y tres nuevos centros médicos.

De forma paralela, la empresa ingresó al nicho industrial, para atender grupos específicos dentro de empresas y ya atienden a 23 compañías.

Cuando se anunció la apertura del hospital en el 2010 se habló de la intención de expandir la presencia en cada cabecera de provincia y todavía no se ha visto esta ejecución. ¿Mantienen en pie esta idea?

La idea más que una expansión siempre ha sido llevar la medicina al alcance de la mayor cantidad de gente posible.

“En esa dinámica, no solamente tenemos centros médicos abiertos en diferentes lugares del país, sino que hemos creado infraestructura para atender grupos específicos en parques empresariales o, inclusive, en enclaves hoteleros.

“Entonces, la promesa inicial de poner la mejor medicina posible al alcance de la mayor cantidad de gente se mantiene y se ha mantenido en el tiempo”.

¿En cuáles sedes han invertido y cuántas tienen actualmente?

En febrero de 2010, se abrió la sede central en San José y en junio de 2012 abrimos la sede de Tibás.

“Posteriormente, abrimos sedes pequeñas dentro de organizaciones específicas y empresas, y proseguimos en noviembre de 2014 con la inauguración de la torre de especialidades médicas.

“En enero de este 2016, abrimos el centro de atención en la Marina Pez Vela en Quepos, después hicimos la negociación y la incorporación del grupo de oncólogos que ya tenía abierto un centro en La Uruca, a 50 metros del Centro Nacional de Rehabilitación, grupo que se incorporó al hospital en los últimos tres meses.

“Y esperamos para el próximo noviembre abrir otro centro en el distrito de Cabo Velas, en playa Conchal de Santa Cruz”.

¿Cuánto ha invertido el grupo en total durante este año?

Cada uno de estos centros tiene una inversión inicial que ronda entre los $800.000 y $1.200.000, dependiendo del nivel de resolución que podamos ofrecer que depende del tamaño de la población.

“Se invierte más que nada en equipo médico, yo rento en mano, entonces los acabados son los que establecen la ley.

“Entre la renovación en sede central y nuevas aperturas, se estima cerrar el año con una inversión que rondará $10 millones”.

¿Qué formato desarrollarán en Playa Conchal?

En realidad formará parte de la red hospital aunque estos son centros ambulatorios, y no es hospital porque no internamos pacientes. Bajo este mismo modelo, hemos desarrollado todas las sedes hasta ahora.

¿En qué consiste las alianzas para instalar centros de atención médica industrial y cuántas tienen actualmente?

Tenemos modelos en algunos parques industriales en los que la administración del parque o de la empresa nos pide que le demos los servicios y la administración se encarga de alquilarnos.

“En este momento, tenemos 23 en esta modalidad”.

¿Cuál es la diferencia de estos centros respecto de las sedes públicas y algunos ejemplos?

Tengo médicos, enfermeras, paramédicos, ambulancias, de forma tal que lo que hacemos es darle un servicio de primera intervención, al igual que en cualquier otra de nuestras sedes.

“Algunos médicos deben vivir en la empresa u hotel, por ejemplo, si están muy lejanos.

“Tenemos alianzas con firmas como Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, HP, INS y Pan-American Life Insurance y otras”.

¿Cuál modelo es el más rentable para la empresa los centros públicos o los empresariales?

El modelo más rentable es el de los centros públicos, pero no solo es el más rentable, sino, el más justo, porque está hecho para atender y brindar servicios accesibles para todo el mundo.

¿Cuál ha sido el crecimiento de los ingresos de la empresa en los últimos tres años?

En los últimos tres años el crecimiento sostenido de la organización ha superado el 35% año con año, y año con año logró disminuir mis costos de operación entre un 10% y 12%.

¿Su propuesta más económica lo hace sacrificar la calidad?

No. El equilibrio entre una y otra cosa es lo que hace nuestra propuesta de valor.

“El modelo es de costo controlado, en donde voy a hacer todo lo posible por minimizar aquellos costos que no incidan en la calidad de la atención ni en la seguridad del paciente. Yo prefiero renunciar a abrir servicios antes que renunciar a la calidad”.

¿A qué renunció usted?

Renuncié a la medicina de altísima complejidad y me concentré en el 97% de las necesidades de salud en Costa Rica”.

¿Tienen mapeadas otras zonas rurales para invertir?

Mi meta es que en los próximos cinco años estemos en cada provincias, donde esté el grupo poblacional más grande”.

¿Cuál es la población que atiende la cadena?

En los programas de medicina industrial, atendemos 35.000 personas. Hoy el Hospital Metropolitano realiza 10.000 consultas médicas todos los meses cuando sumamos todas sus sedes, es decir, que estamos viendo alrededor de 120.000 consultas al año.

FUENTE:http://www.elfinancierocr.com/negocios/Hospital_Metropolitano-iinversion-salud-clinicas_0_1028297162.html

Empresas que evalúan costos de no calidad son más competitivas.

Según Luis Ignacio López Villegas, docente y coordinador del grupo en Competitividad Empresarial y Gestión Tecnológica de la UN en Manizales, “esto le sirve a las empresas para cuantificar e identificar los gastos que puede representar la no calidad en sus procesos, es decir, lo que vale que un producto no quede bien elaborado desde el principio, ya que se incurre en nuevos procesos para rehacerlos incrementando los egresos previstos”. 

El proyecto Análisis de la implementación metodológica de costos de no calidad en empresas manufactureras de Manizales, desarrollado por dicho grupo, busca identificar cuánto les cuesta a las industrias las falencias que se presentan dentro del sistema de producción en cada una de sus fases. 

Con base en lo explicado por López Villegas, los costos de calidad son de varios tipos: 

El primero incluye los de prevención para garantizar la calidad de los productos, en segundo término están los de falla interna (en los que incurre la empresa al realizar un mal proceso y corregir los errores antes de entregarlo al cliente), en tercer lugar se encuentra el costo de falla externa (cuando el error no es detectado a tiempo y el producto se entrega al cliente quien exigirá garantía y ante lo cual es necesario devolverlo y mejorarlo) y finalmente se halla el costo de oportunidades-pérdidas (los que la organización no tiene detectados en sus factores negativos pero que conllevan la deserción de los clientes). 

“Aunque para las empresas algunos costos de no calidad pueden ser muy obvios y no se acostumbra a contabilizarlos, hay algunos ocultos que por nuestra cultura parecen normales, como el mal manejo del tiempo o la ineficiencia en algunos procesos, por ejemplo, cuando se cita a una reunión de ejecutivos y esta se retrasa o no es productiva; aquí se está incurriendo en un costo en la nómina representado en cada minuto perdido de esas personas”, afirmó López Villegas.

Esta metodología, que es complementaria a la desarrollada por Icontec, se enfoca en que las empresas se concienticen de que la inversión en costos de no calidad logra que su compañía valga más, porque a futuro representa ganancias al generar mayores flujos de caja. 

FUENTE:http://agenciadenoticias.unal.edu.co/detalle/article/empresas-que-evaluan-costos-de-no-calidad-son-mas-competitivas.html

Perú posicionará cafés de calidad en mercados internacionales

El mercado internacional demanda cafés certificados con alta calidad de taza, sostenibles y con baja huella de carbono, por lo cual la Junta Nacional del Café (JNC) y el Instituto Nacional de Calidad (Inacal) firmaron un convenio interinstitucional que garantiza a nivel global que el café peruano cumple con los requerimientos internacionales.

El gerente de la JNC, Lorenzo Castillo, señaló que el convenio firmado con el Inacal es una alianza estratégica con una visión nueva de la caficultura: calidad acreditada de taza y un sistema de producción de cafés sostenible.

Refirió que con esta alianza el mercado internacional tendrá la garantía de que el café que sale de Perú cumple con los estándares de calidad y es producto de una oferta sostenible en toda la cadena de valor.

Por su parte, la secretaria general de Inacal, Clara Galvez, sostuvo que la mejora en la calidad facilitará el acceso a los mercados globalizados, donde los niveles de exigencia son muy altos.

“Siendo un país con una variedad de productos muy rico podemos alcanzar calidad, ser competitivos y ofertarlos al mercado internacional en mejores condiciones. Para eso están las normas técnicas, que están alineadas a normas internacionales, así como la acreditación”, dijo.

La firma del convenio interinstitucional formó parte de las actividades del I Congreso Nacional de Asistencia Técnica y Calidad para la Cadena de Valor de Café Sostenible, organizado por la Junta Nacional del Café y el INACAL, en el marco del proyecto Modelo de Desarrollo Sostenible para el Café Peruano.

Castillo destacó que es prioritario impulsar una nueva caficultura peruana, enfocada en la producción sostenible de cafés de calidad, con asistencia tecnificada, que esté sustentada en buenas prácticas agrícolas en armonía con la naturaleza y que responda a la adaptación del cambio climático.

Detalló que hasta ahora el 35% de nuestra producción de grano aromático corresponde a cafés sostenibles, que combinan una mayor productividad y una mejor calidad de taza, respetando los estándares ambientales.

El dirigente cafetalero remarcó que la alianza con la entidad gubernamental para la calidad busca fortalecer este proceso y hacerlo extensivo a todas las regiones cafetaleras.

“Según los registros de entidades certificadoras, tenemos 150,000 hectáreas de cafés especiales certificados, y se prevé que este año se coloque un millón 200,000 quintales de cafés finos en el exterior, principalmente en Alemania, que es el mayor comprador de café peruano”, comentó.

Castillo informó que en todas las regiones cafetaleras del país hay esfuerzos para producir cafés sostenibles con alta calidad de taza con tecnología moderna.

Añadió que están decididos a trabajar por una marca colectiva, respetando los orígenes de cada zona, que le da características únicas a cada café.

Señaló que las cooperativas y asociaciones de productores apostaron por estos granos aromáticos desde los años 90, y ahora están fortaleciendo este trabajo a través de la renovación de cafetales con enfoque de cafés especiales.

“De las 120 cooperativas cafetaleras que hay en Perú, unas 50 cuentan con laboratorios de control de calidad y con catadores que han sido formados para poder seleccionar los mejores cafés. Además, invierten en infraestructura de acopio, secado y proceso adecuado para poder cuidar la calidad del grano aromático”, expresó.

FUENTE:http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/peru-posicionara-cafes-de-calidad-en-mercados-internacionales

Importancia de la calidad en las mypes en el Perú

El viceministro de Industria y Mype del Ministerio de Producción (Produce), Juan Carlos Mathews, comentó hoy que sólo 8 de cada 10,000 empresas tienen certificados integrales de control de calidad, lo cual representa un gran desafío frente a la competencia exterior.

El viceministro Mathews resaltó la importancia del que el Perú cuente con una política de calidad y el desarrollo de la infraestructura de la calidad, al recordar que el país tiene 20 tratados de libre comercio, lo que expone a las micro y pequeñas empresas (mypes) a la competencia exterior.

“Cuando miras esa competencia la palabra clave es la competitividad y eso tiene que ver con precio, calidad y oportunidad de entrega", anotó.

El tema de calidad entendamos que no se trata de algo optativo, los mercados son cada vez más exigentes con respecto al concepto de calidad.

Por lo tanto, no cumplir con un estándar mínimo significa cero oportunidades de acceso en el mercado", comentó en la feria “Aprendiendo de calidad”.

Prosiguió que "Entonces, los TLC no servirán para nada si este tema no es potente en el Perú. Se ha avanzado pero el desafío es enorme, dijo.

"Ocho de cada 10,000 empresas tienen certificaciones integrales de control de calidad. Por lo tanto, hay un desafío para seguir pedaleando sobre todo de cara a las más pequeñas”, observó.

Cabe mencionar que la feria “Aprendiendo de calidad” organizado por el Instituto Nacional de Calidad (Inacal) es un esfuerzo de promoción de la cultura de la calidad que estuvo liderada por el viceministro y la presidenta ejecutiva de Inacal, Rocío Barrios, quienes previamente develaron una placa conmemorativa en la sede central del Inacal por su primer aniversario.

Barrios resaltó los esfuerzos que se han realizado para mejorar y ampliar los servicios de normalización, acreditación y metrología y orientar a la gente a asumir la calidad como un derecho, a través de las campañas de difusión de cultura de calidad.

Anotó que el reto ahora descentralizar los servicios del Inacal  para llegar a más empresas en provincias, para lo cual se viene preparando una laboratorio itinerante que ofrecerá servicios de metrología en el norte del país, y pronto se firmará un convenio con la municipalidad de Trujillo para ofrecer asistencia técnica para el control de balanzas en los mercados.

Cabe recordar que el Inacal es el ente rector del sistema nacional para la calidad y tiene como principal objetivo contribuir a la mejora de la competitividad de las empresas y la protección del consumidor, promoviendo la cultura de la calidad.

FUENTE:http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-desafio-se-necesitan-mas-empresas-certificados-control-calidad-625921.aspx